CRM. POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS FRACASAN

¿Por qué Algunas Empresas Fracasan Haciendo CRM?

¿Estás pensando hacer CRM? La respuesta a esta pregunta puede parecer sencilla, después de todo, el término CRM está de moda en el medio ambiente gerencial. Todos hablan de lograr excelentes relaciones con sus clientes, de incrementar los volúmenes de ventas, de lograr clientes fieles y relaciones que se caractericen por la excelencia en la atención y servicio al cliente. 

Con frecuencia escuchamos a colegas y/o amigos hablar de los productos que han comprado o piensan adquirir para sus organizaciones, de las estrategias que están implementando, o piensan instrumentar. No es menos frecuente escuchar de fracasos. Sin embargo, ¿Que es CRM?

Lo primero que debe quedar claro es que CRM, Customer Ralationship Management, Gestión de Relaciones con los Clientes, no es una tecnología, no es software. Es un conjunto de procesos de negocios cuyo objetivo es atraer clientes a la organización, retenerlos a través de un conocimiento cercano de los mismos, el cual se logra a través de estos mismos procesos y con los cuales se generan las estrategias y las mezclas de productos y servicios, de acuerdo a sus características socioculturales,demográficas,conductuales, psicográficas, etc. El objetivo final es el incremento en el tiempo de los volúmenes de negocios.

Tal vez el primer error que se observa en algunas organizaciones, es que se adquiere un software, sin haber realizado previamente un análisis de la situación, quiere decir, un análisis interno de la situación de la empresa, características de sus clientes, de sus mercados, y en general de su entorno.

Esa debería ser la primera fase de un proceso de toma de decisiones. En función de este análisis, se definirán los cambios que deben darse en la estructura organizativa, sus procedimientos, en la manera como se deberá en el futuro, relacionarse con sus clientes. Esto a la larga implicará decisiones que la directiva de la empresa deberá tomar. Adquirir un software para hacer CRM, sin haber realizado los pasos antes mencionados, solo lo conducirá al fracaso y la frustración.

Pero, ¿Cómo se hace CRM? Lo primero que debe lograr es el compromiso de la directiva de la organización, pues iniciar una gestión de relaciones con los clientes (CRM) con toda seguridad implicará cambios de actitudes por parte de sus directivos, de sus mandos intermedios, de su personal en general; implicará satisfacer y cumplir nuevos procedimientos ajustados a la nueva realidad de la organización, la cual debe estar enfocada al cliente, quiere decir, a la captación y retención de los mismos, lo que implica obligatoriamente mantenerlos satisfechos.

Todo esto pasa a su vez, por la realización de una eficiente gestión de la información. En todos estos aspectos el compromiso de la directiva es vital: se darán situaciones en donde solo ellos podrán tomar las decisiones adecuadas. En este caso, los cambios deben partir de la dirección.

Efectuado el análisis inicial, toca decidir que tecnología adquirirá para ayudar a realizar la gestión de relaciones con los clientes. En este punto debe enfatizarse que CRM no es software, pero sin tecnología resultaría imposible realizarlo. El enfoque de relaciones con los clientes debe guiar la decisión relacionada con las características del software a ser adquirido o a ser diseñado; el software no debe nunca ser la guía del modelo de relaciones a ser implantado. La realidad del negocio y las características del modelo de relaciones deben guiar las decisiones.

El siguiente paso es la alimentación de su base de datos. A estas alturas ya se debe haber definido los datos requeridos, así como las características de la segmentación, la cual permitirá posteriormente segmentar su base de datos. Las variables de segmentación a ser consideradas, deben guardar estricta relación con las características de sus clientes, sus productos, su mercado en general. Con un proceso de segmentación perfectamente diseñado, se iniciará la labor de seguimiento de sus clientes y promoción de sus productos y servicios, de acuerdo a sus características, punto de partida de toda gestión de relación con los mismos.

A partir de ese momento, tocará centrarse en un seguimiento lo más cercano posible con los diversos grupos de clientes que se haya identificado en su base de datos. Cada grupo podrá tener características diferentes, lo que implicará conductas de compra y consumo diferentes. Ello requerirá probablemente, estrategias de relaciones diferenciadas, si este es el enfoque que se ha seleccionado para gestionar a nuestros clientes.

Sin embargo, las variables tradicionales de segmentación no serán suficientes para un conocimiento cercano de los mismos. Se deben plantear otras variables para lograr su conocimiento, como frecuencia de compra, cantidades compradas, marcas de preferencia (si es el caso), días de visitas, respuestas a programas promociónales, etc. Esto permitirà generar perfiles conductuales, a través de los cuales se podrán tomar decisiones mucho mas acertadas, generando estrategias de contacto que guarden una relación más estrecha con tus clientes.

Para conocer la estructura de la cartera de clientes, lo mejor es efectuar análisis de madurez, a través de los cuales podrá observar cuantos clientes  nuevos se tiene actualmente, la cantidad de clientes maduros y los clientes viejos. 

Este análisis permitirá observar cual es el futuro del negocio, con cuantos clientes maduros y veteranos se podrá contar en el futuro, cuales podrán ser los niveles de venta esperados, y en consecuencia, cuales son las acciones que deberá seguir para fortalecer su posición, mejorarla o revertirla, dependiendo de la situación que el análisis le genere. En ese mismo sentido, para conocer la volatilidad y vitalidad de su cartera, imprescindible fijar nuestros indicadores, los cuales nos indicarán la rotación de lus clientes, la velocidad a la que migran de una etapa a la otra, con cuanta rapidez lo hacen, etc.

Realizando análisis de madurez combinados (etapas del ciclo de vida y categorías / marcas de productos), se podrá observar lo que consumen, las cantidades y cuantía económica de la compra que serán diferentes para cada etapa en la vida del cliente. Esto permite definir enfoques de contactos diferenciados en función de las características de los diversos grupos de clientes, en cada etapa de su ciclo de vida.

Si se desea realizar una excelente Gestión de Relaciones con los Clientes (CRM), el conocimiento de los mismos, su situación en cada fase de su ciclo de vida, su conducta en cada fase, es vital para generar programas de fidelización, lo que conllevará al incremento de los volúmenes de ventas.

En un mundo donde el cliente es exigente, es un comprador profesional, el cual dispone de abundante información sobre inmensas cantidades de productos, proveedores, precios, condiciones, etc., la Gestión de Relaciones con los Clientes es el camino a través del cual podremos darles a los mismos la satisfacción que desean, el trato personalizado que muchos anhelan, y como producto de ello, el incremento de los negocios, disminución de los gastos de publicidad y captación de nuevos clientes. 

Todo depende del camino que se elija para hacerlo. CRM o Gestión de Relaciones con los Clientes no es un proceso sencillo, su implantación puede requerir cambios profundos en las organizaciones, pero con toda su seguridad, una vez implantados satisfactoriamente, generará las satisfacciones y beneficios que muchas organizaciones hoy se plantean como retos.