El líder ¿nace o se hace? Introducción

    No es necesario tener una carisma especial para ser un buen líder, aunque tampoco es posible desarrollar esta habilidad asistiendo simplemente a un curso. Esto requiere de un proceso de aprendizaje en el que el directivo y sus colaboradores generan nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos de forma progresiva.

 A lo largo de la historia, han existido casos de directivos que pueden considerarse un ejemplo de liderazgo. Muchos de ellos, han sido objeto de estudio y admiración y han pasado a la historia como un modelo al que se debe seguir. En muchas ocasiones, se trata de unas personas con unas cualidades excepcionales, fuera de lo común. Son líderes con unos principios y valores personalmente fuertemente arraigados que les permitieron lograr lo que hoy tantas empresas persiguen: el compromiso de sus empleados con una misión rica en contenido, credibilidad y urgencia,

 En general, se trata de eso: casos excepcionales, personas excepcionales y resultados excepcionales. Sin embargo ¿qué hacemos con los directivos o mandos intermedios que no han sido bendecidos con unas cualidades fuera de lo común? ¿es posible promover el liderazgo en organizaciones comunes? ¿Es realmente el liderazgo algo reservado a unos pocos?. En estos últimos años que tanto se ha discutido sobre este tema, hay autores que afirman que el liderazgo es alcanzable por personas comunes y en todos los niveles de la organización, si se dispone de un entorno adecuado. Para conseguir ese contexto es necesario abandonar el enfoque personalista que durante décadas ha imperado en las organizaciones

   Tipos de liderazgo

 Muchas empresas, a pesar de que presentan el liderazgo como uno de los valores fundamentales dentro de sus principios corporativos, en la práctica, siguen reteniéndolo en la cúpula de la organización. A este liderazgo le llamaremos de vértice y ¿cómo se superan estas limitaciones?

 Empezaremos  distinguiendo tres tipos de liderazgo:

     

•  Liderazgo Transaccional: Es el definido por una relación de influencia económica. Este tipo de líder se apoya en los premios y castigos para motivar subordinados. De hecho, su capacidad de influencia coincide con su capacidad de ofrecer o retirar incentivos. Para ello, establece reglas de juego claras y objetivos bien diseñados. Su estilo directivo tiende a ser de ordeno y mando, con énfasis en el control y fuerte uso del poder formal.¿En qué situaciones son buenos gestores estos líderes? Cuando se necesita una persona que tiende a la mejora continua, es un buen gestor; esto lo logra a base de una mayor estandarización, orden y repetición de los procesos ya conocidos y bien estandarizados; suelen ser buenos negociadores, autoritarios e incluso agresivos, de modo que obtienen el máximo fruto de la relación de influencia económica que han creado.
• Liderazgo Transformador: Definido por una relación de influencia profesional. En una relación profesional, el colaborador no sólo está interesado en la retribución económica que percibirá a cambio de su trabajo en si: el reto que supone, el aprendizaje que conlleva y el atractivo que presenta. La influencia del líder transformador es más profunda que la del transaccional, puesto que no se basa en premios y en castigos, sino también en el ofrecimiento de un trabajo atractivo en el que los colaboradores aprendan y se comprometan. Sus características más peculiares son:

                              - Típicamente inconformistas                         

                               -Visionarios y carismáticos                        

                               -Replantea de forma continua tanto la forma de hacer las                                   cosas en la empresa como las propias aspiraciones e                                         ideales de los seguidores.                        

                               -Gran comunicador: arrastra y convence y tiene gran                                  confianza en sí mismo y en su visión                

                                -Dispone de alto grado de determinación y energía para                            llevar a cabo los cambios que se propone.

  Este tipo de liderazgo suele ser especialmente problemático cuando la visión personal del líder se convierte en un fín en sí mismo o, aún peor, en un ejercicio de engrandecimiento.

 Liderazgo Trascendente: Es el definido por una relación de influencia personal.

En una relación personal, el colaborador, además de buscar la retribución y el atractivo del trabajo, busca, mediante una labor bien hecha, satisfacer necesidades reales de personas, colectivos o de la sociedad, en general. Este liderazgo no excluye a las personas inconformistas, visionarias o con un especial carisma. Al contrario, estas cualidades podrán impulsar aún más su liderazgo, siempre y cuando el líder ponga sus cualidades o su carisma al servicio de los demás. Está fuertemente comprometido con determinadas personas o colectivos como, por ejemplo, sus clientes, sus colaboradores, sus compañeros de otras áreas o, incluso, determinadas causas sociales. No retiene el liderazgo, sino que procura que trascienda en sentido vertical. Es un líder generador de líderes que tiene capacidad para desarrollar y retener el talento en la organización. Como líder de líderes, exige una mayor responsabilidad y prefiere compartir el éxito con sus colaboradores en lugar de acumular medallas para él mismo.

 Como todos los anteriores, tiene su parte oscura: es necesario que los líderes creados posan un entendimiento común sobre los colectivos a los que deben servir y en qué consisten los compromisos que adquieren con ellos. Encaso contrario, cabe el peligro de que, dentro de una misma organización, unos estén al servicio de, por ejemplo los clientes y otros al servicio de otros colectivos como los accionistas, los empleados o la comunidad. Esta situación puede generar inconsistencias y tensiones internas, ya que los líderes, aunque ejercen un mismo tipo de liderazgo, no comparten un liderazgo común