El papel del Dpto. de RRHH hoy en día. Prácticas de Recursos Humanos exitosas: el caso del Ritz Carlton

   INTRODUCCIÓN   

  Se puede considerar que es en la segunda mitad de los 80 cuando se empiezan a cambiar los títulos de Jefe de Personal al nuevo término de Dirección de Recursos Humanos, y se empieza a hablar de directores de recursos humanos, en lugar de directores de personal o jefes de personal. ¿En qué cambia la situación en las empresas cuando la dirección de personal deja paso a la de Recursos Humanos?. Implica más que el cambio de un simple nombre ya que hay dos enfoques contrapuestos:

   1) En el planteamiento de personal, las relaciones con el personal son de enfrentamiento, de conflicto, que se refleja en la gran cantidad de energía organizacional perdida en todo tipo de discusiones, negociaciones y enfrentamientos, a causa del enfrentamiento de los dos bloques. ¿se puede ser así competitivo?

  2) En el planteamiento de Recursos Humanos, se defiende una verdadera sinergia entre lo social y lo económico, dado que las personas son consideradas como el principal recurso competitivo de la empresa que, por lo tanto s mejor optimizar. En este caso, las relaciones dejan de ser de enfrentamiento para ser de colaboración. LA ORGANIZACIÓN NO ESTÁ DIVIDIDA, sin embargo pasa a estar formada por un personal integrado. Es claro que sólo podrán ser competitivas las organizaciones que adopten sta postura.

Hoy en día el papel de la dirección de Recursos Humanos dentro de la empresa podría definirse:

• Participar en la elaboración del modelo estratégico de la empresa, esto es, en la dirección de los valores, la misión y de los objetivos y planes estratégicos de la misma, formando parte del comité de Dirección de la Organización. Pasa de ser un "corrre, ve y dile" de mando intermedio a participar en las decisiones del CEO de la empresa.
• Definir la política de Recursos Humanos de la empresa
• Definir los objetivos de los recursos humanos
• Diseñar los planes estratégicos de Recursos Humanos (selección, contratación, acogida, formación permanente técnica y a nivel de Desarrollo Personal)
• LLevar a cabo la aplicación de estos planes en los momentos fijados
• Evaluar hasta qué punto e están cumpliendo los objetivos -

En definitiva seis palabras clave:

1) Influencia de los empleados ( a veces recibiremos críticas, pero eso es inevitable)

2) Flujos de Recursos Humanos (reclutamiento, selección, recolocaciones, planes de carrera y sucesión , despidos y formación)

3) Sistemas de recompensa (para atraer, motivar y retener a los empleados)

4) Sistemas de trabajo (coordinación entre las diferente funciones y tareas, la mayor o menor necesidad de los empleados, la tecnología, los objetivos que se fijen

5) Sistemas de evaluación del desempeño

6) Salud Laboral, a ser posible de caracter preventivo

  Tenemos una diferencia sustancial con el anterior enfoque de Jefatura de Personal, ya que en la medida del tamaño de la empresa y las funciones de los puestos de trabajo, todos los papeleos. nóminas, altas y bajas, bonificaciones, etc. lo podría realizar un administrativo de Recursos Humanos , yo prefiero llamarlo el especialista en Relaciones Laborales.

Aquí sí que se marca una inflexión ya que tradicionalmente al jefe de personal o de Recursos Humanos, no se le consideraba del Comité Directivo, con lo cual no podía decidir, ni transmitir al CEO sus problemáticas. Con lo cual, y a mi opinión el diferenciar el área más administrativa, del área más de gestión de los Recursos Humanos es un acierto. Estoy hablando siempre en términos del tamaño de la empresa y como se distribuye la carga de trabajo.

E-RRHH

El campo de la gestión de los Recursos Humanos también se ha visto afectado por la evolución de las TIC aportando valor a la gestión, no sólo del Dpto. de RRHH, sino que también en los demás departamentos.

Así nos vamos encontrando con nuevos términos:

• E- Reclutamiento
• E- Evaluación
• E- Learning
• Portales B2

De esta forma definiremos el E-RRHH, a la aplicación de la tecnología de Internet a a los procesos y funciones del área de Recursos Humanos

      Como conclusión a esta introducción del caso práctico:

• Los trabajadores han pasado de ser un coste a ser parte de la cadena de valor de la empresa
• La Gestión de RRHH debe adoptar un enfoque estratégico, definiendo los objetivos, la política y la planificación de RRHH, perteneciendo su director al CEO

Todo lo dicho dependerá de las variables:

• Tamaño de la organización
• Sector en el que desempeña la actividad

Estructura organizacional: en caso de contar con pocos trabajadores y la estructura es horizontal, compartiendo todos los trabajadores todas las funciones con asesores externos o no, casi, por mutuo acuerdo pueden prescindir del Dpto, de RRHH y realizar ellos mismos las funciones

CASO RITZ-CARLTON

   La marca de Ritz Carlton es sinónimo de calidad y servicio excepcional. Su objetivo es ofrecer a sus huéspedes el mejor servicio y las mejores instalaciones. Cada empleado del grupo está comprometido con los objetivos básicos de la organización y sus prácticas de Recursos Humanos cuidan hasta el último detalle para ofrecer una atención al cliente de la máxima calidad. Según el vicepresidente senior de recursos humanos: " en nuestro negocio, lo que hacemos es crear recuerdos imborrables para nuestros  clientes, no se trata sólo de ofrecer alojamiento, sino también de dar a cada uno de nuestros clientes un trato personalizado".

   LAS REGLAS DE ORO

En el Ritz- Carlton, a los nuevos empleados se les hace entrega de las "reglas de oro", un pequeño documento de un carné que han de llevar consigo en todo momento. Las reglas de oro recogen los valores y la filosofía de los hoteles Ritz Carlton y son consideradas esenciales para el trabajo. También son conocidas como los cimientos de The Ritz Hotel Carlton Company e incorporan la filosofía d la organización. No se trata de códigos secretos para uso exclusivo de los empleados, sino que están disponibles en el sitio web del hotel para que cualquiera pueda conocerlos. Incluye lo siguiente:

• El credo
• El lema
• La promesa de los empleados
• Los veinte principios básicos del Ritz Carlton

  

   Lo más famoso y distintivo de las reglas de oro es el lema " Somos damas y caballeros al servicio de damas y caballeros". Es el telón de fondo que rige el comportamiento de los empleados y garantiza que éstos tratan a sus compañeros con el mismo respeto y la misma dignidad con la que tratan a sus huéspedes. "Nunca digas "no" a un cliente cuando pide algo, aunque pida la luna. Siempre se puede intentar"

  LAS PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS DEL RITZ CARLTON

Se empieza por contratar personas adecuadas y por darles la reparación adecuada para garantizar que todos y cada uno de los clientes disfruten de una experiencia feliz e inolvidable.

  Contratación

El elemento clave en cualquier proceso de calidad es contar con las personas adecuadas en los puestos adecuados. Son especialmente valorados algunos rasgos, como saber escuchar(en lugar de hablar), el fuerte sentido del valor y el deseo de ir más allá de la llamada del deber. Los empleados deben preocuparse por los demás. Esto no es algo que se pueda enseñar. Por ej: no se les puede pedir que respondan: "Por supuesto será un placer" a menos que esas palabras les salgan de forma natural bien a ellos mismos. El Ritz- Carlton hace mucho hincapié en el  tipo de personas que selecciona ya que determinados comportamientos no siempre se pueden enseñar (por ej: la empatía, se puede disimular durante un tiempo esta habilidad, pero hay momentos de tensión a veces con el cliente y ahí es donde se puede observar la auténtica empatía).

  El hotel sigue un meticuloso  proceso para seleccionar a los miembros nuevos de su equipo. Cada puesto tiene un perfil "ideal", definido a partir de un estudio de los mejores empleados de las organizaciones (en el caso de que una empresa se gestione por competencias, hablaríamos de las competencia clave"). El estudio en cuestión analiza los factores que hcen que estos empleados tengan un rendimiento excepcional en lo que respecta a los siguientes comportamientos:

• La construcción de relaciones con los huéspedes
• La construcción de relaciones de apoyo con los compañeros
• El entusiasmo y la sensibilidad hacia las necesidades de los demás
• La preocupación espontánea por los demás

  A partir de la información contenida en este estudio, el equipo de Recurso Humanos elabora los perfiles de cada puesto de trabajo (lo que se llama análisis de los puestos de trabajo) y la formación exigida, que varía en función de cada puesto. El resultado de esta labor de investigación es la creación de unos criterios de talento para cada puesto, desde el director o supervisor hasta los de primera línea de servicios al cliente.

  El siguiente paso consiste en el desarrollo de un Proceso de Selección de Calidad junto con una consultora de Recursos Humanos y selección psicológica (no significa que externalice la selección, sino que busca los mejores especialistas para que les ayuden). El proceso consiste en una entrevista estructurada cuyos resultados son cuantificables y que se puede repetir para múltiples candidatos. Es más, estas entrevistas han sido traducidas a veinte idiomas para garantizar la uniformidad en el proceso de selección. A continuación, se compara a los candidatos con los criterios de talento. De esta forma, la organización identifica a los candidatos y candidatas que poseen los atributos y comportamientos que la empresa busca y que se asemejan a los trabajadores que mejor rinden.

  Un aspecto clave que diferencia este proceso de selección es que los empleados también se involucran en él ya que tienen altas expectativas de las personas que van a convertirse en sus compañero. Para eso, hasta el 10% del personal puede participar en las entrevistas. Debido a que el programa de selección es muy selectivo, normalmente sólo se contrata a uno de cada diez candidatos.

   FORMACIÓN

Una vez que se lleva a cabo el nombramiento del nuevo empleado la empresa pasa a formar a ese empleado con el objetivo de conseguir que la excelencia en el servicio al cliente forme parte de la mentalidad y la cultura de la empresa.

Despues de superar el proceso de selección, se comienza la fase de orientación. Durante los dos primeros días del programa de orientación mantienen encuentros con los jefes de cada división del hotel. Esto les permite entender cómo las áreas del hotel funcionan conjuntamente unas con otra para atender a los huéspedes. Conocen las reglas de oro y como se ponen a la práctica. Durante el programa de orientación, cada empleado come un día en los restaurantes del hotel, lo que le permite experimentar el servicio bajo la perspectiva del cliente. El tercer día del programa, los nuevos empleados se dirigen ya a sus puestos de trabajo, donde se les asigna un compañero más experimentado con quien pueden ver y aprender de primera mano el trabajo que les espera. El 21 día de su incorporación acuden junto al resto de compañeros incorporados y comentan sus impresiones y las diferentes facetas del trabajo del Ritz-Carlton

Ese día, el empleado debe superar su primer primer programa de certificación. Un elemento característico del proceso de orientación es que las orientaciones las realiza el director general del hotel, no el directos de formación. De este modo se consigue que los empleados comprendan la cultura de la empresa desde la perspectiva del director general.

Todos los empleados de primera línea reciben entre 300 y 400 horas deformación durante el primer año y 120 horas más a partir del segundo. Al cabo justamente de un año, los empleados tienen que someterse a una nueva formación para revalidar sus certificaciones y deben deben demostrar hasta qué punto han asimilado las reglas de oro.

El hotel cuenta con un director de formación (que suele ser el Director de Recursos Humanos) cuya tarea consiste en coordinar y actualizar los programas de formación. El Ritz- Carlton tiene tres centros de aprendizaje a escala mundial. la Escuela para la Excelencia, la Excelencia en el Lideazgo y el Centro de Liderazgo.

   EMPOWERMENT

A cada empleado se le exige "que haga suyos y resuelva los problemas de los huéspedes", sean cual sean. Cada empleado tiene una potestad para gastar hasta 2.000 dólares diarios de los fondos del hotel para resolver de forma instantánea los problemas de un cliente. Nadie pone en duda su capacidad para actuar. Se le anima a ir más allá de las tareas propias de su trabajo para atender los problemas de sus clientes. Esto quiere decir que las características específicas  del puesto de trabajo son menos relevantes que los problemas de los huéspedes. Un empleado no puede eludir una tarea difícil argumentando que ése no es su trabajo.

   LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

  El énfasis que ha puesto el Ritz- Carlton en su legendario servicio al cliente y en las prácticas de Recursos Humanos centradas en las personas se ha dejado notar de forma palpable en la empresa. La rotación de los empleados ha pasado del 55% en 1991 a menos del 25% en la actualidad.

Entre los años 1992 y 2005 las quejas de los clientes pasaron del 27% al 1%. Esto fue fue posible gracias a una iniciativa intensiva impulsada por la formación centrada en el cliente. Por cada 1% que aumentaba la satisfacción del cliente, la empresa ha podido demostrar un incremento del 2,5% de ingresos por cada habitación disponible.

La creación de experiencias memorables para los huéspedes, la selección , la orientación y formación de los empleados, la concesión de poder a los trabajadores, le han valido al Ritz- Carlton el reconocimiento de una de las cadenas hoteleras del mundo más orientada al servicio al cliente. Ha demostrado que las buenas prácticas de Recursos Humanos repercuten en la satisfaccción del cliente, en, último término, en los beneficios de la organización