PLAN DE ACOGIDA. PROCESO CLAVE 2

En el post de ayer reflejé las acciones que se realizan en un Plan de Acogida bien elaborado (tarea del Departamento de Recursos Humanos). También dije que se puede adecuar al tamaño, a las actividades de la empresa y si el trabajador o trabajadores que se incorporan debe trabajar en sedes filiales de la empresa matriz.

Hoy me gustaría hablar de lo que se sale de lo estrictamente correcto y que distingue a una empresa añadiéndole un valor añadido.

• El Jefe Inmediato:

Se trata de una figura clave en el proceso de acogida ya que, por una parte, sirve como modelo al nuevo empleado y por otra es el facilitador de la integración y del desarrollo de la carrera profesional del sujeto en la organización.

Es esencial que quien desempeñe este papel, además de su competencia técnica posea unas adecuadas competencias de relación que faciliten la interacción. El mando debe poder expresar claramente qué se espera del empleado y cómo se traduce a criterios de rendimiento.   

                 

Por su parte, el recién llegado va a observar cómo se comporta con el grupo de trabajo, cómo da y pide información, como reconoce los méritos, etc. Es aquí donde el empleado es expuesto por primera vez a los estilos de liderazgo y dirección vigentes en la empresa y en la unidad de trabajo.

• Los miembros del grupo y demás compañeros

Van a interactuar con el nuevo empleado por motivos derivados de la tarea y la relación. En estas interacciones buscará fundamentalmente:

-Información que le ayude en su interpretación sobre la realidad y las redes de comunicación.

-Pautas de actuación en los distintos ámbitos donde se desarrollan las interacciones por motivos laborales

-Modelos de comportamientos positivos y negativos y las consecuencias que tienen

EL CONTRATO PSICOLOGICO

Si la acogida ha resultado positiva y el nuevo empleado decide quedarse en la organización se pone en marcha un mecanismo donde, a partir de ese momento, se van a poner en una balanza imaginaria sus contribuciones individuales y la respuesta que obtiene por parte de la empresa. Esa balanza es lo que se denomina contrato psicológico, que incide decisivamente en el compromiso y la identificación del empleado.

Este concepto se refiere a las expectativas que se establecen sobre el comportamiento de la organización y del empleado. Estas se empiezan a fraguar durante el proceso de selección y en el momento de la incorporación y constantemente están sometidas a un proceso de evaluación a lo largo de la relación entre ambos.

Su definición se contrapone a la ya conocida del contrato laboral. Mientras éste es objetivo y está formalizado por escrito, el contrato psicológico es subjetivo y carece de formalización, aunque algunas empresas lo han intentado recogiendo en un documento los compromisos que se asumían ambas partes en el momento de la incorporación.

Rousseau (1989) lo define como: "Creencias del individuo acerca de los términos y condiciones de un acuerdo de intercambio recíproco entre la persona y la otra parte. Un contrato psicológico emerge cuando una parte cree que se ha hecho una promesa de futuras compensaciones, se ha realizado una contribución y, en consecuencia, se ha creado una obligación de proporcionar beneficios mutuos"

En su contraposición frente al contrato laboral, algunas de sus características fundamentales son:

• Implícito frente a explícito
• Subjetivo frente a objetivo
• Basado en expectativas y creencias frente a hechos
• Cambiante en el tiempo frente a estable
• Sometido a evaluación y renegociación constantes frente a estáticos

Desde el punto de vista de la integración del nuevo empleado en la organización y su permanencia en la misma, su importancia y aplicación a la Selección es clave. Hay ocasiones en que tras la acogida, poco tiempo después, el trabajador decide abandonar la empresa ¿por qué?

Fundamentalmente porque entiende que la organización no ha cumplido con lo "acordado". El problema que plantea el contrato psicológico es que esto, dadas las características que veíamos antes, es difícil de comprobar empíricamente, aunque sí podemos observar sus efectos. El empleado pierde la confianza en la empresa, su rendimiento desciende, aumenta su absentismo y finalmente decide marcharse. Por tanto, para conocer los por qué el empleado ha decidido irse, será imprescindible que se realicen entrevistas de salida.

            

EL MENTORING COMO METODO DE ACOGIDA E INTEGRACIÓN

                 

     

Además de servirle de soporte, fomenta el desarrollo del individuo y le sugiere estrategias de afrontamiento ante las dificultades, evitándole situaciones de riesgo para su carrera profesional. Es él quién le introduce ante las personas que ha de conocer y le previene ante determinados comportamientos e interacciones que no serían bien percibidos por la empresa y sus superiores.

El propósito de esta técnica no es fomentar un vínculo de dependencia con una figura que es percibida como de mayor autoridad por el nuevo empleado, al contrario se trata de afianzar su desarrollo individual para que, llegado el momento, pueda emprender su propio camino. El papel del mentor es ayudar al recién llegado a aprender, servir como facilitador de su proceso de descubrimiento, autodesarrollo e integración en la organización.

Durante las reuniones entre el mentor y el discípulo se contrastan datos, se discuten problemas, se plantean situaciones reales, se solicitan y dan consejos. etc. 

Con estas ideas podeis, con un poco de creatividad, crear un proceso de acogida de marca personal de empresa. Personalmente me parece para los Técnicos o Directores de Recursos Humanos una de las funciones más bonitas, generas expectativas y puedes ayudar al desarrollo de la persona dentro de la empresa con la satisfacción que ello conlleva.