INTRODUCCCIÓN AL CONFLICTO Y A LA NEGOCIACIÓN

Pese a ser un elemento inherente a la gestión misma de las organizaciones, y formar parte de la vida de nuestras actividades laborales, el conflicto en las organizaciones la mayoría de las veces no es muy bien considerado y es fuente de evitación constante. La peor pesadilla de un gerente es estar frente a un conflicto que no pueda " transferir" a otro gerente, o a otro Departamento y que tenga que resolver por sí mismo.

Sin embardo, un nivel moderado de conflictos, conlleva:

• Una mejor comprensión de los retos de la organización,
• La identificación de los problemas más importantes y la búsqueda de soluciones
• La mejora de las habilidades para trabajar en equipo 
• Un rendimiento elevado estimulado por las innovaciones

Existen investigaciones que apuntan a la necesidad de mantener el conflicto en la organización como motor de cambio y progreso.

Las corrientes de pensamiento más contemporáneas aluden a la importancia de la capacidad de una organización para "transformar" los conflictos en oportunidades. De esta manera , así como la energía puede considerarse como una fuerza que ni se crea ni se destruye, sino que se transforma, podemos decir que el conflicto es una energía presente en nuestras organizaciones que ni es buena ni mala en sí misma, sino que depende como la canalizamos, y como, en el mejor casos la transformamos en algo positivo para la organización.

LA PSICOLOGÍA DEL CONFLICTO HUMANO

Un elemento importante para la comprensión del conflicto tiene que ver con la dimensión pisicológica de los mismos ya que afecta directamente entre las partes involucradas, por lo que debe considerarse ir siempre más allá de la técnica de resolución de conflictos, aunque no desecharla como elemento fundamental en los procesos de resolución de conflictos.

• Aumento de las emociones: Cualquier tipo de conflicto, arrastra consigo una serie de emociones y sentimientos que se desarrollan a lo largo del conflicto y que se deben identificar y ser tenidos en cuenta.
• Sensibilización: Nos afectan cosas que en otras ocasiones no nos afectarían, porque la forma como percibimos el conflicto o el estilo como lo enfrentamos no es constante en todas las situaciones.
• Las creencias o percepciones que se tienen sobre el conflicto: Sobre la forma de resolverlo y sobre la forma como percibo al otro como mi oponente, por ejemplo, personas que plantean que prefiero morir antes que perder o expresiones por el estilo.
• Percepción Selectiva: Es cuando las personas se tornan suspicaces y recelosas, creen que todo lo que hace el opositor es un ataque personal e incluso la información que se maneja es interpretada como afrenta personal u utilizada para confirmar sospechas y fortalecer o radicalizar las posiciones.
• Desplazamiento: Las causas que aparecen en el conflicto no son las reales, sino que son causa de otras frustraciones asociadas al conflicto presente
• Búsqueda del chivo expiatorio: Es cuando necesariamente se tiene que encontrar a un culpable, responsabilizar a una persona o grupo de personas de lo que está sucediendo y así evadir responsabilidades propias en el conflicto.

LOS CONFLICTOS EN GRUPO Y LA LUCHA POR EL LIDERAZGO

Así como las raíces del conflicto dentro del grupo residen en la necesidad de liderazgo, los orígenes del conflicto entre grupos radican en la necesidad de identidad. Aquí aparece la necesidad de promover acciones de cooperación y liderazgos para la transformación del conflicto.

El conflicto entre grupos está asociado a la interdependencia, es decir, a las relaciones de poder. En este sentido se pueden dar dos tipos de situaciones:

• Interdependencia Promovedora (Cooperación), donde las ganancias de una parte promueven las ganancias de otra
• Interdependencia Contrient (Competencia), donde las ganancias de uno son percibidas como pérdidas para el otro

En el nivel intragrupal depende mucho de la claridad del mandato, el estilo de liderazgo y la calidad de la toma de decisiones para poder canalizar adecuadamente los conflictos que, sin duda, surgirán por la lucha del liderazgo.

En el nivel intergrupal, el grado de identidad organizacional va a determinar el grado de conflicto entre grupos. En este caso, la cultura de la empresa  va a actuar como mecanismo regulador de conductas en las organización.

En este sentido, canalizar adecuadamente la energía remanente de estas interaccciones tiene que ver con el establecimiento de una fuerte identidad organizacional que promueva un nivel adecuado de competencia entre grupos, en el marco de una interdependencia promovedora, es decir, que fomente como fín último las acciones de cooperación entre grupos.