2ªPARTE: QUIEN TRIUNFA LOS MÁS BRILLANTES O LOS MEJOR GESTIONADOS

 Director de personal o Director de personas.

Hace décadas que las personas van ganando prioridad en los discursos corporativos.  Nos hemos acostumbrado a oír hablar de motivación, estilos directivos o filosofía de empresa . Es urgente revitalizar los procedimientos de

gestión de personas, sacarles brillo para que recuperen fuerza y orientación, o quizá liquidar aquellos que han perdido enfoque y se han convertido en objetivos en sí.

a) Vivimos bajo el paradigma abstracto de la gran empresa. Hablamos enseguida de liderazgo o inteligencia emocional, y cuesta oír hablar de cómo dar instrucciones o seguir la actividad. Con tanto liderazgo nos hemos olvidado de mandar. En un estudio, leí que una estudiante de un MBA, encontró la clave para resolver todos los casos de factor humano sin haberlos leído: el MOCO; los problemas son siempre MOtivación y COmunicación

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b) Concreción y concreción. Lo que no se concretiza no se realiza. Porque gestionar personas exige concretar. Concretar qué quiero transmitir, con qué frase empezar, a qué hora lo digo… Las personas no se dirigen con conceptos,

informes o procedimientos, se dirigen con relaciones.

Dirigir personas es una actividad concreta que se desarrolla de forma concreta, sobre personas concretas. La buena dirección de personas es cuestión de detalles. Las empresas —tanto grandes como pequeñas— dirigirán mal a sus personas, a menos que aprendan a llegar a la gente como si fueran pequeñas.

Sólo así integrarán al personal, tendrán menos rotación y lograrán desarrollar su negocio con menos esfuerzo.

c) Muera la dirección de recursos humanos, viva la DIRECCION DE GENTE CONCRETA CON NOMBRES Y APELLIDOS. A algunos de los directores de recursos humanos les cuesta cuantificar, aunque sólo sea en número de horas. No tienen mentalidad de proceso ni piensan en términos de probabilidad.

Recursos humanos y negocio parecen mundos aparte. Vivimos en una cultura de lo genérico,  donde parece que se puede dirigir igual cualquier actividad. Las definiciones de competencias, cultura o valores corporativos no

distinguen entre empresas ni sectores. Cuesta encontrar formación adaptada al negocio. Normalmente (aunque vamos mejorando) se ofrece un mismo curso para empresas de servicios que para industriales.

d) ¿Quién es el responsable? Es preciso redescubrir la responsabilidad personal e intransferible que tiene todo director de línea o de equipo sobre sus recursos humanos. El responsable directo de la formación, la promoción y la motivación de los empleados es su superior jerárquico. En la empresa, persona y negocio van indisolublemente unidos.

Para otras instituciones sociales la persona es un valor en sí, pero en la empresa la persona es importante porque sin ella no puede haber negocio

Los objetivos que debe buscar la función de recursos humanos son:

• Formar a las personas para que encajen mejor en el trabajo que se les pide
• Comunicar, como herramienta para realizar el trabajo.
• Crear una cultura del trabajo y del negocio.
• Lograr la motivación - necesaria - para trabajar bien

2. DIAGNOSTICAR INCOMPETENCIAS

EL MODELO FOUGI

2.1. Un modelo para diagnosticar incompetencias

La falta de documentación, el corto horizonte de observación, el juzgar por impresiones y la ausencia de modelos rigurosos, hacen que nos contentemos con juicios tan simples como “esta persona no funciona, tiene problemas,no encaja o no vale”. La falta de rigor es clamorosa.

¿Es que en el campo de las personas no hay argumentaciones concluyentes que permitan establecer un buen diagnóstico de lo que pasa y en consecuencia qué será eficaz y qué no? A menudo aplicamos el remedio de moda, o el más fácil, y casi seguro que no es el más adecuado.

La dimensión motivacional suele estar normalmente presente en cualquier problema,  pero desde una lógica inversa a la habitual. No es que el empleado trabaje mal por falta de motivación, sino que no está motivado a hacer algo que no sabe hacer bien. Asegurémonos de que el empleado puede y sabe, y los problemas motivacionales se esfumarán

Descubrir la importancia del “no sé” y del “no puedo” es esencial. Y descubrir, por tanto, que enseñar a trabajar y gestionar recursos son dos responsabilidades fundamentales a las que dedicamos escasa atención.

Para precisar el diagnóstico, el autor Daniel Ginebra ha elaborado el modelo Fougi  (Fougi por FOUrnies+GInebra) , que partiendo de un artículo anterior de título  “23 razones por las que la gente no hace lo que les decimos", presenta una estructura de  tipos de problemas y sus correspondientes acciones correctoras. El modelo contiene los supuestos comentados hasta ahora (desmotivación, incapacidad, no saber y no poder) y añade alguna más problemáticas, como no entender qué se manda o tener problemas personales.

Los  diagnósticos están ordenados de más leve (Incompetencia Irrelevante) a más grave (incapacidad)

 Diagnosticamos nimiedad (incompetencia irrelevante) con los problemas que más vale dejar correr por alguna razón. Ante la pecatta minuta, pasar por alto el incidente. Hay un montón de problemas que no vale la pena tratar, porque no afectan al resultado del trabajo o no compensa la mejora posible

Soportar puede ser más práctico que corregir.La persona madura sabe convivir con lo imperfecto y con lo que no le agrada. Se vuelve tolerante. Un alto porcentaje de problemas no resiste el test del tiempo. Se disuelven por sí solos en días, horas e incluso minutos. Sin embargo, la mayoría de conflictos no se resuelven, sino que se dejan de plantear, sencillamente se olvidan. Solucionando problemas falsos (minucias) creamos problemas auténticos.

Vamos a pasar por encima de los defectos de los demás y olvidar sus errores a pesar de que es una actitud contraria a la cultura perfeccionista de la mayoría de las empresas.

•  El despistado feliz. ¿Es consciente? . Advertir. Sin embargo, la mayoría de ellos no son conscientes de ello y viven felices. Su problema está en su zona ciega, no lo ve . En ese caso la acción directiva eficaz es advertirle de la existencia de un problema. Cuántas cosas puede arreglar el simple aviso cuando la conducta empieza a torcerse

Advertir al empleado, hacerle consciente de su incompetencia, recordarle lo que se requiere de él, son importantes recursos directivos y tienen mucha fuerza para orientar y modificar conductas. Como jefes y educadores, debemos estar recordando plazos, objetivos y presupuestos. La mera advertencia cambia ya las dos cosas: poner al empleado frente al espejo, darle feedback, aportar datos.

•  El hiperactivo miope. ¿Lo entiende? No Explicar. Puede que el empleado intuya que la cosa no marcha y que no entienda qué hace mal. No sabe donde se equivoca exactamente y como reaccionar.La acción directiva eficaz en este caso es explicar Contamos con que el empleado ya viene enseñado y nos ponemos nerviosos cuando constatamos que “¡hay que explicárselo todo desde el principio!”. Explicar el trabajo es una de las responsabilidades clave de un directivo.

•  El teórico. ¿Sabe cómo hacerlo? No Dar ideas, concretar. Algunos entienden bien en qué consiste el trabajo pero no saben cómo hacerlo.  En este caso, la acción directiva eficaz es dar ideas y ayudar a concretar. Concretar es de gran eficacia. Lo que no se concretiza no se realiza y cuanto más se concretiza más se realiza. Saber medir y ayudar a concretar marca la diferencia del buen jefe

Los directores deberían lanzar preguntas continuamente, para asegurar que reine la cultura de la concreción y la medida. El principio de la concreción es también esencial para el desarrollo de competencias. Los problemas del director de personas provienen más de la falta de concreción que de la falta de conceptos. Es preciso recuperar la dimensión concreta y concretadora del directivo. La actual insistencia en conceptos genéricos como liderazgo, estrategia o calidad no ayudan

•  El torpe. ¿Sabe hacerlo? No,  Entrenar. A veces confundimos el saber cómo hacer con el saber hacer. Grave error. Nuestro entorno empresarial está poblado de expertos que adoctrinan sobre cómo deben trabajar los demás, aunque ellos no lo saben hacer. Sólo se aprende haciendo (y equivocándose)

•  El asfixiado. ¿Puede? No, Conseguir recursos. Si un trabajador bien seleccionado y a quien se le ha explicado bien el trabajo no alcanza habitualmente sus objetivos, es muy probable que no pueda alcanzarlos

 Si encontramos empleados asfixiados, superados por las circunstancias, la solución es conseguirlre  recursos. A menudo confundimos la capacidad (abstracta) de hacer cualquier cosa, con la capacidad (concreta) de hacerlo. Conviene recuperar el concepto de velocidad de crucero. Claro que se puede ir a una velocidad mayor. Pero no se puede ir de forma habitual al 125%. Proveer recursos es responsabilidad clave del jefe. Un directivo tiene que ser un hombre de recursos, aquél que en los momentos difíciles siempre tiene una segunda solución: una idea, un contacto o una información que desbloquea la situación.

•  El bobo y el caradura. ¿Se benefician? Gestión de consecuencias. En ocasiones hay empleados que entienden, pueden y saben trabajar bien, pero no les compensa hacerlo. No sacan nada positivo por actuar bien , ni pasaría nada malo si actuaran mal. Si tu trabajo no es de calidad, el jefe te hará pocos encargos. Si no se puede confiar en tí, te dejarán tranquilo. Pero si trabajas bien es probable que te den más trabajo, que seas el primero en llegar y el último en salir

¿Qué acciones pueden emprenderse contra los caraduras y bobos? En primer lugar, se debe asegurar que las acciones tengan consecuencias. En segundo lugar, hay que acabar con ellos, porque marcan los estándares de actuación, mucho más que las políticas oficiales de sanciones y recompensas. En tercer lugar es preciso premiar a los buenos y castigar a los malos. . Quien tiene personas a su cargo debe aprender a premiar (sin poder subir el sueldo) y a castigar ( sin poder tampoco despedir)

•  El distraído. ¿Problemas personales? Sí Apoyar/Esperar.  La falta de rendimiento laboral puede proceder La falta de rendimiento laboral puede proceder de razones extralaborales. Las dificultades personales tienen siempre incidencia —y mucha— en el rendimiento profesional. . Cuando un trabajador está lastrado por problemas personales la solución es apoyar o esperar

•  El deprimido y el pasota. ¿Quiere? Poco Animar/Corregir. Muchos diagnósticos de desmotivación ocultan en realidad problemas de falta de recursos, poco entrenamiento, algo que no se ha entendido bien o problemas personales. Hay que distinguir dos tipos de desmotivados: los que no quieren, pero pueden y saben (pasotas y rebotados), y los empleados abatidos, que piensan que no pueden ni saben. A los primeros hay que exigirles, mientras que a los segundos toca animarles

 El incapaz. Llegamos al final de nuestro repertorio de incompetencias y puede que haya que pensar que al trabajador le falta capacidad para el puesto. La solución directiva eficaz será entonces eliminar o reubicar

Aunque despedir sea una decisión extrema, no es justo tampoco retener a un empleado cuando no está en el sitio que debe estar;  pero, como eliminar al incompetente es un recurso extremo , más vale retener al incapaz un tiempo excesivo, que prescindir de una persona capaz apresuradamente. Por eso hay que diferenciar incapacidad de incompetencia

EN ESTA DISTINCIÓN NOS JUGAMOS LA ENTERA GESTIÓN DE PERSONAS

 Si aspiramos a dirigir personas en una empresa resulta imprescindible destacar en el oficio o negocio de esa empresa. Para ser alguien que sabe y que enseña, conviene repasar las seis estrategias básicas para acelerar el aprendizaje cotidiano:

1. Imita al amigo listo. Copiar al que sabe es la fórmula

más básica y poderosa para aprender algo rápido. Las habilidades

no se entrenan con teoría, si no con ejercicio; y qué

mejor que imitar lo que hace el mejor.

2. Pide consejo. Oír el consejo del sabio es una vía acelerada
para aprender. Solicitar consejo implica una actitud
humilde y un ritmo paciente de trabajo.

3. “Toma y lee.” Muchos profesionales destacados han empezado
con la lectura de un buen libro.

4. Acude a los clásicos. Es preciso conocer la tradición de
cada profesión. Todos los grandes empezaron bajo un modelo,
imitando y siguiendo a un genio anterior, tuvieron un
gran maestro.

5. Pide que te cuenten los trucos. Escuchar lo que sabe el
vecino acaba siendo el knowledge sharing más valioso.

6. “Afila el hacha.” El leñador que más madera corta no es el
impulsivo que da más hachazos, sino aquél que se detiene
de vez en cuando a afilar el hacha, y poder cortar así más
con menos esfuerzo.

 MI EMPRESA, MI ESCUELA
Enseñar es algo esencial para ser buen jefe. Mandar es, en buena medida, enseñara a hacer. Para mandar personas es preciso adoptar un enfoque educativo. Trabajar a medio plazo, formar al empleado en aquello que luego vamos a exigir que sepa hacer

La función transformadora del jefe exige el cumplimiento de
cinco asignaturas profesionales:
1. Dominar la técnica de cada negocio. Es preciso conocer
los detalles de cada sector y de cada negocio.
2. Fomentar el gusto por el trabajo. Las cosas no se acaban
de aprender hasta que no se les encuentra el gusto.
3. Desarrollar la vocación profesional. Buscar para cada
uno aquello que hace realmente bien.
4. Poner fundamentos. Enseñar a trabajar es enseñar a mirar,
ayudar a observar la realidad laboral que se tiene delante,
mostrar las categorías fundamentales que permiten entender.
5. Hacer descubrir el sentido de las cosas. “Educar no es llenar
sino encender.” Hacer descubrir el sentido que hay detrás
de lo que se manda. Plantear cosas que valgan la pena.
Hacer algo bien, que sea también útil a quien lo recibe.

CONCLUSIÓN: SOLO SE QUE NO NADA

La soberbia bloquea la función educativa, impide que las reprimendas se ejecuten en buena forma, perdón y el agradecimiento de las relaciones con los empleados

De hecho, existe una fórmula de definición del talento directivo que incorpora esta soberbia como elemento central:

                Talento directivo = Talento que se tiene / Talento que
                se cree tener

Así, el talento directivo efectivo es directamente proporcional

al talento profesional potencial, pero inversamente proporcional

al tamaño del ego. Para que aumente el talento

directivo debe crecer el talento profesional (actividad en la

que solemos esmerarnos) pero debe también disminuir el

ego (actividad en la que no solemos esmerarnos). Cuando

la soberbia del directivo —como es habitual en la cultura

dominante— crece más rápido que su capacidad profesional,

su talento directivo disminuye de forma vertiginosa.

Todo esto apunta al descubrimiento de un nuevo modelo

de mando. Al concepto de directivo pacífico, un directivo

que sabe esperar, que no juega a máximos ni a la excelencia.

Que pretende ser sólo suficientemente bueno, y adaptar

su talento a la situación. No aspira a tener todas las

respuestas y evita a toda costa parecer demasiado listo, en

pro de consolidar la buena relación con los demás.