FACTORES CLAVE DEL ÉXITO DE LOS EQUIPOS DE MEJORA
LOS PILARES DE LOS EQUIPOS DE MEJORA
1) El liderazgo en la dirección: Este es el factor más importante; los equipos de mejoran implican en cierto grado, la participación del personal en la resolución de los problemas de la organización; esta participación implica una cierta cesión de poder, son autorizados a abordar problemas cuya solución estaba reservada a la línea jerárquica. En una palabra, la participan implica compartir poder. Por esta razón es clave que este proceso se inicie en el más alto nivel de la organización. Solo de este modo se producirá la necesaria cesión de poder para que estos equipos cumplan su cometido. Por esta misma razón, es esencial que en la cúpula de la organización haya una persona que crea profundamente en el valor de la participación y que movilice a los directivos, a los mandos intermedios y a los empleados a emprender este proyecto. Esta persona deberá reunir las cualidades propias de un buen líder y haberse ganado la confianza y el respeto de sus colaboradores. Cuando no se dan estas condiciones en el directivo que abandera el Proceso de Mejora continua, a parir de ahora PMC, éste no prospera
2) El compromiso público de la dirección: Una de las competencias del líder es la capacidad para comunicar una visión. En el proceso que nos ocupa, esta visión hace referencia al potencial latente en las personas de todos los niveles para mejorar los procesos operativos. Los trabajadores del nivel que sean, son quienes mejor conocen los procesos en que están involucrados y, como seres pensantes, son los más cualificados para aportar su intelecto y su saber hacer, aplicándolos a la mejora constante de su trabajo y, por lo tanto de la excelencia de su empresa... el único desperdicio que no podemos permitirnos es el de la inteligencia, las ideas y las iniciativas de esas personas. Este compromiso gana fuerza cuando se expresa por escrito y se hace llegar a toda la plantilla, pero este compromiso mantiene su credibilidad cuando se mantiene en el día a día, alentando a los equipos y facilitando la ejecución de sus tareas.
3)Información: Es una condición necesaria para la implantación de los grupos de mejora, por dos razones:
a) la información sobre la organización (sus objetivos, sus políticas, sus logros, sus problemas, etc,) tiende a generar un sentimiento de pertenencia que invita a los empleados a cooperar en los equipos.
b) la información promueve confianza mutua. No es casual que cuando una organización pone en marcha un equipo de mejora refuerce sus sistemas de información. El valor de la comunicación descendente depende, en gran medida, de que suscite el diálogo y alimente la comunicación ascendente.
4)FORMACIÓN: El trabajo de los equipos de mejora requiere la adquisición de nuevas habilidades, básicamente las siguientes:
a) La habilidad para analizar y resolver problemas rigurosamente. Esta habilidad comprende el aprendizaje de la solución estructurada de problemas y de las herramientas de mejora continua; también puede ser necesaria la adquisición de nociones de estadística.
b) La habilidad para el trabajo en equipo, esto es, para la comunicación interpersonal y la conducción de reuniones
c) La habilidad para hacer presentaciones de las conclusiones de los trabajos es equipo
Cuando se trata de personal de baja cualificación es aconsejable impartir la formación en pequeñas dosis y ayudar a los equipos a aplicarlas en sus reuniones de trabajo, a medida que pasan de una etapa a otra en la resolución del problema; a este respecto, disponer de facilitadores debidamente preparados es una buena fórmula
5)Monitorización: El buen hacer de los equipos de mejora depende, en gran medida, de que se haga un seguimiento de sus actividades. con dos propósitos:
a) Para prestarles ayuda si la requieren
b) Para conocer sus avances.
Un modo de hacer esto es programar reuniones generales, en las que varios equipos presentan sus conclusiones. Por ejemplo, puede ser cada tres meses, en un auditorio de la compañía, con asistencia de jefes y de mandos intermedio; un alto directivo puede guíar las presentaciones, hacer las observaciones metodológicas oportunas y expresar el reconocimiento al trabajo reconocido. Al principio de los proyectos de cada equipo se hacen varias presentaciones para cada proyecto de mejora, cada una correspondiendo a una etapa del proceso de resolución de problemas; de este modo se puede ir orientando el trabajo de los equipos.
El coordinador del PMC llama a los equipos a los equipos a la presentación, el Director General lleva la iniciativa de las preguntas y en los comentarios a las presentaciones. La presencia de personal de todos los niveles de la compañía invita al diálogo y al aprendizaje recíproco. Los equipos aprenden uno de los otros y la dirección se hace más accesible a los mandos.
6)Organización: Tanto la formación como la monitorización requiere un cierto soporte organizativo. A este respecto, una primera decisión a tomar es la ubicación de esta función en el organigrama de la empresa. Básicamente e trata de elegir si se ubica en el departamento de Recursos Humanos o en otro departamento. La trayectoria y la imagen del Dpto. de Recursos Humanos parece haber decidido en esta decisión. Así, en empresas como Nissan Motor Ibérica (donde hubo un problema de reestructuración) ha jugado un papel clave en la implantación de los equipos de mejora, en estrecha colaboración con la dirección de producción.
Así la implantación y el seguimiento de los equipos de mejora en los departamentos de producción está a cargo de un técnico que presta apoyo a los equipos en sus actividades y conoce sus avances. En otras empresas, esta función ha recaído en el Jefe de Formación, en el Jefe de Comunicación o en una unidad nueva establecida al efecto. Esta función engloba actividades muy diversas: organizar la formación, apoyar a los equipos en apuros, reclutar facilitadores, programar las presentaciones, redactar los boletines internos. En una empresa muy grande, esta función puede ser muy absorbente y requerir un gran talante negociador.
7) Reconocimiento: El trabajo de los equipos de mejora excede a las obligaciones habituales de los empleados de una empresa. Aquí se plantean dos cuestiones estrechamente relacionadas:
a) ¿cómo reconocerlo?
b? ¿incentivarle económicamente?
En todas las empresas que se organizan en procesos de mejora continua, se da algún tipo de reconocimiento, generalmente en un acto social de la empresa, en el que se distribuyen algunos obsequios y el Director General pronuncia unas palabras de agradecimiento.
Ya que hemos de Nissan Motor Ibérica, los equipos de mejora que han realizado cien mejoras, reciben una placa de reconocimiento, además los empleados reciben un premio en metálico en función de las mejoras realizadas. Reconocer el esfuerzo extra que realizan estos equipos es un imperativo ético, que puede plasmarse de formas muy diversas.
CONCLUSIÓN
Una empresa que decide estratégicamente funcionar con estos grupos de mejora, para mejorar procesos, para diseñar mejoras en otras plantas de la organización debe saber que entra en un proceso interminable porque así lo es la mejora continua. Por mucho que mejores un proceso, siempre lo puedes mejorar más. Al principio se centra la mejora continua en procesos clave y paulatinamente, se extiende a otros procesos. Su supervivencia depende de la perseverancia de la dirección en mantenerlo en forma con nuevas iniciativas.
Los frutos más inmediatos y más visibles de esta forma de gestión es que mejoran los procesos operativos y su repercusión en los costes, la calidad, las entregas, las condiciones físicas del trabajo y la seguridad. Sin embargo hay otros frutos adicionales, menos visibles pero tan valiosos o más que esos.
Este sentimiento lo comparten los directivos.
Estos frutos son:
7) Reconocimiento: El trabajo de los equipos de mejora excede a las obligaciones habituales de los empleados de una empresa. Aquí se plantean dos cuestiones estrechamente relacionadas:
a) ¿cómo reconocerlo?
b? ¿incentivarle económicamente?
En todas las empresas que se organizan en procesos de mejora continua, se da algún tipo de reconocimiento, generalmente en un acto social de la empresa, en el que se distribuyen algunos obsequios y el Director General pronuncia unas palabras de agradecimiento.
Ya que hemos de Nissan Motor Ibérica, los equipos de mejora que han realizado cien mejoras, reciben una placa de reconocimiento, además los empleados reciben un premio en metálico en función de las mejoras realizadas. Reconocer el esfuerzo extra que realizan estos equipos es un imperativo ético, que puede plasmarse de formas muy diversas.
CONCLUSIÓN
Una empresa que decide estratégicamente funcionar con estos grupos de mejora, para mejorar procesos, para diseñar mejoras en otras plantas de la organización debe saber que entra en un proceso interminable porque así lo es la mejora continua. Por mucho que mejores un proceso, siempre lo puedes mejorar más. Al principio se centra la mejora continua en procesos clave y paulatinamente, se extiende a otros procesos. Su supervivencia depende de la perseverancia de la dirección en mantenerlo en forma con nuevas iniciativas.
Los frutos más inmediatos y más visibles de esta forma de gestión es que mejoran los procesos operativos y su repercusión en los costes, la calidad, las entregas, las condiciones físicas del trabajo y la seguridad. Sin embargo hay otros frutos adicionales, menos visibles pero tan valiosos o más que esos.
Este sentimiento lo comparten los directivos.
Estos frutos son:
- Confianza y respeto mutuo en las relaciones laborales
- Empowerment y comunicación
- Relaciones laborales constructivas
- Trabajo interesante: Eniquecimiento del puesto de trabajo
- Nos hace mejores y sentirnos mejores personas
- Aprendizaje de la resolución estructurada de problemas
- Aprendizaje del trabajo en equipo
- La empresa entra en una nueva cultura organizativa que lleva a la Excelencia Empresarial. En palabras del Director General de una empresa que ha llevado a cabo la mejora continua a través de los grupos de mejora dice "ahora cada día son más los que sientan en el mismo lado de la mesa"
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