¿QUIEN TRIUNFA, LOS MAS BRILLANTES O LOS MEJOR GESTIONADOS?
Todos somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje. A largo plazo no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza habitualmente. Vivimos en la empresa una absoluta falta de rigor cuando analizamos su activo más importante: las personas. Aquí todo vale y todo el mundo piensa que sabe.
Reconocer que no somos perfectos es el inicio de toda sabiduría. Tenemos en la cabeza una larga lista de qué hacen mal los colegas, pero no nos atrevemos a pensar que hacemos mal nosotros. Pero todo tiene tratamiento en la Gestión de Personas.
La lógica de que no todos somos perfectos o brillantes es una filosofía de gestión, cargada de paciencia, de humildad, de generosidad recompensada, de confianza en el entorno inmediato.
1. RECONOCER LA INCOMPETENCIA PROPIA Y AJENA
1.1. Todos somos en mayor o menos medida incompetentes. Las grandes gestas de la humanidad, como el envío del hombre a la Luna o el descubrimiento de América, fueron realizadas por hombres no muy brillantes con más o menos suerte, coordinados y mas o menos bien gestionados. La clave de todo está en COMO SE GESTIONA EL TALENTO
Hay personas ordinarias que hacen cosas extraordinarias, y otras que se creen extraordinarias y sin embargo son de lo más ordinarias.
a) Dirigir personas no es sólo cuestión de buenos deseos. La buena voluntad no da la medida de la buena gestión. Si no aprendemos a dirigir personas, nos veremos en conflictos irresolubles, y nos faltarán recursos para afrontar los problemas que inevitablemente apareceran
El “buenismo” y el voluntarismo son dos grandes obstáculos para gestionar bien a los colaboradores. Hay reglas para dirigir bien a las personas. No son muchas ni complicadas, pero sí difíciles de aplicar porque a veces chocan con nuestra forma de ser directivos, y en el fondo con nuestra forma de ser personas (chocan con nuestros valores).
La Ciencia de Dirigir puede resumirse en acciones tan básicas e inmediatas como:
• Dedicar más tiempo a las personas.
• Conocer a los subordinados individual y personalmente.
• Diagnosticar qué le pasa a cada uno.
• Enseñarles a trabajar.
• Saber premiar, castigar y agradecer.
b) La genialidad al dirigir está repleta de cotidianeidad. Hay cinco grandes propuestas, capaces de transformar por sí solas el modo en que puede encararse la gestión de personas. Estos cinco consejos son:
1. Dedicar una tarde a la semana a estar con su gente
2. En el próximo mes, invitar a comer, una por una, a las personas que dependen de usted.
3.Abrir una ficha de información personal -de competencias y de incompetencias- de cada empleado y consultarla semanalmente
4. Aceptar que un colaborador suyo hace algo relevante mejor que usted y reconocerlo en público.
5. Enseñar, en el plazo de un mes, una habilidad concreta a un colaborador al que criticaba precisamente por no dominarla.
c) Dedica más tiempo a gestionar a los miembros de la plantilla con más carencias, porque los más competentes van solos.
Gestionar personas en la empresa es gestionar empleados poco competentes primero, porque la incompetencia es más numerosa y, segundo, porque la competencia es muy fácil de gestionar, si es que hay que gestionarla. Hablar de incompetencias es más interesante, más realista y mucho más práctico. Es hablar de nosotros mismos y de las personas de carne y hueso que tenemos delante. Es no quedarse en ideales, tan competentes que sólo existen en los manuales
d) ¿Tenemos jefes competentes? Sólo una de cada diez personas está orgullosa de trabajar en su empresa. Hay una estrecha relación entre los empleados que quieren irse de la empresa y los que puntúan mal a sus jefes.
Su deseo es marcharse de la empresa porque no aguantan a sus superiores Las encuestas muestran de forma consistente como el Estilo de Dirección es la razón principal de los abandonos. El factor jefe es el determinante principal de la satisfacción y rendimiento de un empleado.
e) ¿Cambiar a las personas o cambiar de personas? Este parece el gran dilema de la gestión de personas. La clave para lograr mejores resultados que la competencia consiste en sacar a los empleados del montón mayor partido que la competencia: hacer crecer el talento de quien no tiene talento; es decir, descubrir todo el potencial que tenemos delante y a veces no vemos. El talento es más un producto que un punto de partida; el éxito y el fracaso de un empleado vienen marcados, al menos en un 50% por los retos y las personas que se va encontrando a lo largo de su carrera
f) Cuesta ver el talento cuando está muy cerca. Muchos directivos sufren de hipermertropía: aprecian mejor el talento cuando está lejos que cuando está cerca. Minusvaloran las cualidades de su equipo, mientras que sobrevaloran a los empleados de otros directivos u otras empresas. Hay que aprender a disfrutar de los colaboradores a nuestro cargo. No pensar tanto en quién nos gustaría tener, como en que podríamos hacer con quienes ya tenemos.
1.2. A pesar de las repetidas declaraciones de que los recursos humanos son el principal activo de la empresa, la gestión de personas sigue siendo una asignatura pendiente. Los modelos de gestión de recursos humanos no orientan a las personas de carne y hueso.
a) Un directivo que margina a las personas: los tópicos.
Los directivos se ven a sí mismos como gestores de presupuestos, vendedores de productos y creadores de estructuras antes que como maestros, creadores de atmósferas de trabajo o mediadores de conflictos. Se atreven a reconocer que llevan mal lo de las personas, pero no se atreverían a decir que llevan mal las ventas o los beneficios.
El contenido que se transmite del trabajo directivo es el de una actividad compleja, centrada en números, donde aparecen gráficos y números, maletines y largos informes. Ya sabemos que los anuncios no coinciden con la realidad, que lo que vemos no son ejecutivos, sino simplemente actores. Pero esas imágenes- aunque sesgadas- recrean la realidad. Funcionan como paradigmas que condicionan nuestra forma de actuar
b) Ser buen directivo no sólo consiste en ser un buen gestor de personas. El contenido de trabajo de muchos directores apenas tiene nada de dirigir personas, aunque se llenen la boca diciendo lo contrario. Su tiempo, sus actividades se reparten entre plantear estartegias, relaciones públicas, vigilar los presupuestos, finanzas y ventas. No tienen apenas función de desarrollar y motivar subordinados. En ámbitos como la banca, los seguros o las inmobiliarias, los directores de oficina son, sobre todo, vendedores cualificados.
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Existen roles directivos imprescindibles que tienen poco que ver con el arte de llevar personas. Un buen director tiene que ser también un conseguidor, un hombre de recursos, aquel que tiene siempre un amigo, una idea, una experiencia de algo que hizo no-se-cuando, que puede ayudar ahora. Muchos directivos lo son por su conocimiento del producto y del mercado. Llegan así por buenos empresarios, pero no por ellos llegan a ser buenos directores de personas.
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c) Es importante que alguien se dedique a dirigir a las personas. Dirigir personas es una actividad específica. No es la única ni quizá la más importante. A muchos directivos no les gusta y apenas se dedican. Quizá no todos sirven . Puede ser una opción sensata repartirse las funciones. En cualquier caso, las organizaciones de éxito tienen a alguien en la cúpula que se dedica a gestionar personas de manera muy específica.
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d) Personas que sienten y padecen. ¿Cómo y cuándo se aprende a mandar y, en especial, a mandar personas?, ¿en la universidad o en las escuelas de negocios?, ¿en la oficina?. ¿estudiando libros o buscando fórmulas?. No es fácil encontrar respuestas. Gestionar personas es incómodo. Es más cómodo y previsible tratar con números, con datos o con stocks
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En un problema de logística, cuando se aplica la misma solución da un mismo producto. En cambio, en un problema de personas, la aplicación del mismo remedio nunca da el mismo resultado.
Cuando se gestionan personas importan las formas, los tonos, los matices, los momentos y los contextos. Importa lo objetivo y lo subjetivo. Si aspiramos a dirigir bien a las personas deberemos cumplir los siguientes fundamentos:
• Tener planes lentos y estables.• Seguir planes abiertos, interactivos y dialogados.
• Superar el miedo a perder el control de la situación.
• Renunciar a una contabilización exhaustiva y precisa.
• Mantener el buen humor.
SI TE HAS SENTIDO IDENTIFICADO CON LO DESCRITO ANTERIORMENTE Y TIENES INTERÉS EN APRENDER E INTERESARTE EN COMO GESTIONAR PERSONAS, MAÑANA DOMINGO PUBLICARÉ EL SEGUNDO POST.
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